چه می‌شد اگر کنترل در دست کارگران بود؟

هیلاری وین‌رایت (Hilary Wainwright)

پنج‌شنبه، ۱۲ ژانویه ۲۰۱۶

*****

هیلاری وین‌رایت به بازخوانی تلاش کارگران بریتانیایی برای تدوین یک طرح جایگزین و دموکراتیک برای صنعت خود می‌پردازد.

در دهه ۱۹۷۰، هم‌زمان با افزایش نرخ بیکاری و رکود صنعت در بریتانیا، کارگران شرکت تسلیحاتی «لوکاس ایرواسپیس» (Lucas Aerospace) دست به تدوین طرحی پیشگامانه زدند؛ طرحی که هدف آن حفظ مشاغل از طریق پیشنهاد کاربردهای جایگزین و سودمند برای جامعه از فناوری شرکت و مهارت‌های خودشان بود. «طرح لوکاس» همچنان یکی از رادیکال‌ترین و آینده‌نگرانه‌ترین تلاش‌هایی است که تاکنون توسط کارگران صورت گرفته تا خود فرمان را به دست بگیرند و مسیر تغییرات را مستقیماً هدایت کنند.

چهل سال بعد، ما اکنون با تلاقی بحران‌ها روبرو هستیم: نظامی‌گری و سلاح‌های هسته‌ای، هرج‌ومرج اقلیمی، و نابودی مشاغل به دست فناوری‌های نوین و اتوماسیون (خودکارسازی). این بحران‌ها به این معناست که ما نیز باید مانند کارگران لوکاس ایرواسپیس، به فناوری به عنوان امری سیاسی نگاه کنیم و بحث در مورد «تغییر کاربری صنعتی» و «دموکراسی اقتصادی» را دوباره بگشاییم.

«آنچه در مورد طرح لوکاس مرا این‌چنین مجذوب خود می‌کند، برابری‌خواهی دموکراتیکی است که در تار و پود آن جریان دارد؛ در فرآیندهای کاری، در محصولات و حتی در خودِ فناوری که آن‌ها پیشنهاد می‌کنند.»

این اخلاق برابری‌خواهانه، الهام‌بخش «لورنس هال» شد تا طرح لوکاس را به محور اصلی گردهمایی ملی اخیر «کوئیکرهای جوان» (Young Quakers) در شهر لنکستر تبدیل کند؛ شهری که کمی بالاتر از کارخانه‌های کشتی‌سازی زیردریایی‌های هسته‌ای ترایدنت در شهر بارو (Barrow) قرار دارد. «یوریگ اسکندرت» از حزب سبز اسکاتلند نیز این موضوع را به عنوان تم اصلی برای اتحادیه‌های کارگری حزب سبز برگزید، چرا که به گفته او: «این الهام‌بخش‌ترین نمونه از کارگران خط تولید است که خود سازماندهی شدند و خواستار ساخت چیزی شدند که بشریت به آن نیاز دارد.»

این واقعیت که طرح مذکور با شکست مواجه شد، از توانایی آن در الهام‌بخشی کم نکرده است. از نظر یوریگ اسکندرت، این شکست نشان داد که «مشکل اصلی، منافع ذی‌نفعان در ماشین نظامی-صنعتی است و راه‌حل در این است که کارگران مغز متفکر و جمعی خود را آزاد کنند.»

خطوط کلی داستان کارگران لوکاس ایرواسپیس در اواسط دهه ۱۹۷۰ به اندازه کافی شناخته‌شده بود. کارگران با تعدیل نیرو مواجه شدند، خود را سازماندهی کردند، مقاومت ورزیدند و پافشاری کردند که مهارت‌ها و ماشین‌آلات آن‌ها مازاد و بیهوده نیست. اما آن‌ها در اینجا گام را فراتر نهادند. آن‌ها ایده‌های جایگزین خود را با ایده‌های دانشگاهیانِ حامی تلفیق کردند و با تشویق‌های «تونی بن» (وزیر صنعت وقت در دولت حزب کارگر)، «طرح شرکتی جایگزین برای تولید سودمند اجتماعی» را همراه با نمونه‌های اولیه مصور، تولید کردند.

مدیریت شرکت از مذاکره سر باز زد. دولت تحت فشار «کنفدراسیون صنایع بریتانیا» (CBI) و سیتیِ لندن (مرکز مالی لندن)، ژست‌هایی مبنی بر تمایل به گفتگو نشان داد، اما حاضر نشد علیه مدیریت اقدامی کند. این طرح هرگز اجرا نشد و حتی به طور جدی مورد بررسی قرار نگرفت، اگرچه شرکت‌های تجاری در نقاط دیگر، برخی از این ایده‌ها را به کار گرفتند.

بنابراین، چه درس‌هایی می‌توان از این تجربه گذشته آموخت؛ تجربه‌ای که در آن مردم «عادی» دانش و مهارت‌های عملی خود را سازماندهی کرده و به اشتراک گذاشتند تا در زمان حال، تغییراتی را که در سر می‌پرورانیم به تصویر بکشند؟ برخی از مهم‌ترین این درس‌ها در ادامه بررسی شده‌اند.

درس اول: یافتن زمینه‌های مشترک

اولین شرط برای این گروه از فعالان اتحادیه‌ایِ نسبتاً سنتی، عمدتاً میان‌سال و مرد، برای خلق چیزی که به مشعل راهنمای اقتصاد جایگزین تبدیل شد، ساختن سازمانی بود که در نهایت ابزاری را فراهم کرد تا هوش و ذکاوت تک‌تک افراد به آنچه یوریگ اسکندرت «امر جمعی» می‌نامد، تبدیل شود. «تعدیل ساختاری» شرکت‌ها به این معنا بود که گروه‌های کارگری مانند گونی‌های لباس کهنه خریداری، دور انداخته، و بهترین‌هایشان بازفروش می‌شدند یا آن‌قدر مورد استفاده قرار می‌گرفتند تا از هم بپاشند. نمایندگان کارگران در بخش‌های مختلف لوکاس ایرواسپیس با اقدام روی مسائل اساسی و مشترک مانند دستمزد و شرایط کار، یک قدرت جمعی را پایه‌ریزی کردند. این امر به اتحاد گروه‌های کارگری با سنت‌ها و منافع بسیار متفاوت کمک کرد.

درس دوم: ساختن دموکراسی

برای آوردن چنین گروه‌های متنوعی به یک سازمان کم‌وبیش متحد، به مراقبت شدید و خوداندیشی جمعی نیاز بود. تمام ۳۵ نماینده (یا همین حدود) حق سخنرانی در جلسات کمیته چنداتحادیه‌ای نمایندگان کارگران را داشتند، اما تصمیم‌گیری‌ها درباره توصیه‌هایی که باید به بدنه کارگری بازگردانده می‌شد، بر اساس اصل «هر بخش، یک رای» بود. تصمیمات برای نمایندگان الزام‌آور بود و از آن‌ها انتظار می‌رفت که در بخش‌های محلی خود برای آن‌ها تبلیغ کنند، هرچند که آن بخش‌ها آزاد بودند تصمیمات را به تشخیص خود بپذیرند یا رد کنند. این رابطه حساس و آگاهانه محافظت‌شده بین کمیته مرکزی و بخش‌های محلی باعث می‌شد که اعضا و نمایندگان محلی در دفاتر و کارخانه‌ها، مانند «دوستان غایبی» به نظر برسند که حضورشان کاملاً ملموس و محسوس بود.

درس سوم: اتحاد سازی و نگاه به آینده

اگرچه کمیته مرکزی به پیروزی‌هایی دست یافت، اما آن‌ها احساس می‌کردند که به کار سیزیف (تلاشی مداوم و بی‌حاصل) مشغولند؛ آن‌ها برای توقف تعدیل نیرو به یک توافق ملی دست می‌یافتند، اما ناگهان متوجه می‌شدند که مشاغل در جاهای دیگر در حال کاهش است، آن هم نه به خاطر تصمیمات مدیریت محلی. مشکل اصلی، تجدید ساختار لوکاس به سمت خطوط تولید طولانی‌تر و ماشین‌آلات بیشتر تحت کنترل کامپیوتر، و همچنین انتقال سرمایه‌گذاری‌هایش به دیگر کشورهای اروپایی و ایالات متحده بود. رویکرد سنتی جنبش اتحادیه‌های کارگری ناکافی بودن خود را نشان داد؛ در عوض، کمیته مرکزی کارشناسان خود را پرورش داد و از کمک‌های بیرونی برای آموزش و آماده‌سازی خود استفاده کرد.

درس چهارم: ساخت هوش استراتژیک جمعی

هیئت اجرایی کمیته مرکزی در نشریه خود (Combine News) در پاسخ به شایعات مربوط به ملی شدن بخشی از صنعت هوافضا استدلال کرد: «ما در موقعیتی هستیم که سیاست در آن غیرقابل اجتناب است. اگرچه مشکلاتی در رابطه با ملی‌سازی وجود داشته است، اما ما می‌توانیم با مشارکت کامل همه اعضای خود، بر ضمانت‌های کافی در برابر بسیاری از این مشکلات پافشاری کنیم. مزایای این کار قابل توجه خواهد بود؛ ما در نهایت برای کارفرمایان اصلی خود (مردم) کار خواهیم کرد.»

آن‌ها در ادامه بذر طرح جایگزین را کاشتند: «ما می‌توانیم پافشاری کنیم که مهارت و استعداد اعضای ما می‌تواند به طور کامل برای تولید محصولات سودمند اجتماعی مانند مونوریل‌ها و هاورکرافت‌ها به کار گرفته شود و این مهارت‌ها به معنای واقعی کلمه در جهت منافع کل ملت استفاده شوند.»

این امر منجر به ارائه طرح ملی‌سازی لوکاس ایرواسپیس به تونی بن، وزیر صنعت وقت شد. او تحت تاثیر قرار گرفت و گفت: «این گروهی بود که کارها را برای پیش‌بینی مشکل انجام داده بود. دیگران در آخرین لحظه نزد من می‌آمدند و می‌گفتند شرکتشان ورشکست شده و من چه کاری می‌توانم انجام دهم.»

او با وجود تمام اشتیاقش، قدرت قانونی برای موافقت با ملی‌سازی را نداشت، اما پیشنهاد کرد که کمیته مرکزی باید یک استراتژی شرکتی جایگزین برای شرکت ترسیم کند. در ابتدا بدبینی‌هایی وجود داشت. اما ضرورت یافتن یک راه‌حل جدید، آن‌ها را به جلو و فراتر از چارچوب‌های مدیریتی سوق داد.

«مایک کولی»، یکی از نمایندگان کمیته، طراح و رئیس شاخه محلی اتحادیه کارگری فنی TASS استدلال کرد: «تنها راهی که می‌توانستیم در یک طرح شرکتی مشارکت داشته باشیم این بود که آن را به گونه‌ای تنظیم کنیم که انگیزه سودآوری شرکت را به چالش بکشد و از سود اجتماعی سخن بگوید.»

طرح تولید سودمند اجتماعی یک فرآیند با برنامه‌ریزی دقیق و گام‌به‌گام بود. «میک کونی»، نماینده دیگر کمیته و مونتاژکار اهل برنلی، این چالش را این‌گونه توصیف کرد: «کمیته می‌خواست بداند ما چه ماشین‌آلاتی داریم. برای انجام طرح شرکتی، مجبور بودیم طوری فکر کنیم که انگار خودمان برنامه‌ریز هستیم. این کار واقعاً نمایندگان کارگران را به خود آورد.» سوالات با هدف تحریک تخیل کارگران طراحی شده بودند: «چگونه کارخانه می‌تواند توسط نیروی کار اداره شود؟ آیا محصولات سودمند اجتماعی وجود دارد که کارخانه شما بتواند آن‌ها را طراحی و تولید کند؟»

انواع تجربه‌ها و دانش از ظرفیت‌های شرکت منجر به خلق ۱۵۰ ایده محصول شد؛ از جمله تجهیزات پزشکی، وسایل نقلیه ترابری، سیستم‌های ترمز بهبودیافته، حفظ انرژی و صنایع اقیانوسی.

درس پنجم: شناخت محدودیت‌ها

این ایده الهام‌بخش کارگران در سراسر صنایع مهندسی وابسته به دفاع شد؛ از جمله کارخانه‌های عظیم ساخت زیردریایی‌های هسته‌ای در بارو، جایی که طراحان با «مری کالدور» همکاری کردند تا طرح‌های جایگزینی را به کمیته سیاست دفاعی حزب کارگر ارائه دهند. بعدها در دهه ۱۹۸۰، این امر منجر به تشکیل «کمیته اشتغال جایگزین بارو» (BAEC) و تولید طرح‌های جایگزین شد. در این زمان، کارخانه‌های بارو متعلق به شرکت «بریتیش ایرواسپیس» (BAe) بود که استراتژی تنوع‌بخشی غیرنظامی برای حفظ تیم‌های ماهر در کنار هم را رد کرد. BAe بدون توجه به هزینه‌های ناشی از تعدیل نیرو، تمام تمرکز خود را بر «هسته اصلی کسب‌وکار» خود گذاشت. تنها استثنا، کشتی‌های جنگی بودند که ساخت آن‌ها تا زمان تجدید اخیر پروژه ترایدنت، بر کارخانه‌ها مسلط بود.

«تری مک‌سورلی»، از اعضای کمیته منحل‌شده BAEC می‌گوید: «درسی که من گرفتم این است که تنوع‌بخشیِ مبتنی بر یک سایت کارخانه‌ای جواب نخواهد داد.» در عوض، او اکنون از رویکردی دفاع می‌کند که تغییر کاربری دفاعی را با استراتژی صنعتی ادغام می‌کند.

«استیو شوفیلد» که پژوهشگر BAEC بود نیز به نتیجه مشابهی دست می‌یابد: «جنبش کارگری به برنامه تغییر کاربری تسلیحاتی بسیار جاه‌طلبانه‌تری نیاز دارد تا قدرتِ ریشه‌دار مجتمع‌های نظامی-صنعتی را به چالش بکشد.» او استدلال می‌کند که باید سیاست امنیتی را به سمت حفظ صلح و صلح‌سازی سازمان ملل تغییر داد و پیشنهاد می‌کند که ترکیبی از بانک‌های سرمایه‌گذاری ملی و منطقه‌ای با بودجه عمومی برای صنایعی مانند انرژی باد و موج فراساحلی ایجاد شود تا توزیع عادلانه‌ای تضمین گردد که به نفع گروه کوچکی از جوامع وابسته به سلاح (از جمله بارو-این-فرنس، گلاسگو، پرستون، آلدرماستون و پلیموث) باشد. او با تکیه بر تجربه لوکاس و تجربه چالش‌برانگیزتر خود در بارو، یقین دارد که مشارکت اتحادیه‌ها و جوامع محلی برای تضمین حفظ و ارتقای مهارت‌های مردم کارگر ضروری است.

ما در دوران جدیدی از سازماندهی اتحادیه‌های کارگری قرار داریم، اما علاقه به اقتصاد دموکراتیک با گسترش اقتصادهای سبز، همبستگی و تولید همتا-به-همتا مبتنی بر منابع مشترک (commons-based peer-to-peer production) در حال افزایش است. همه این‌ها، ایده‌های مربوط به پیوند دادن دانش ضمنی و نمونه‌سازی مشارکتی را با اقتصاد سیاسیِ توسعه فناوری عمیق‌تر کرده است؛ درست همان‌طور که در مورد لوکاس صدق می‌کرد.

درس‌های برگرفته از طرح لوکاس، عناصری از یک روش‌شناسی را برای «آژانس تغییر کاربری تسلیحاتی» پیشنهادی حزب کارگر فراهم می‌کند تا شبکه‌ای از سازمان‌ها را شکل دهد؛ با این درک که توسعه فناوری یک فرآیند ارزش-خنثی و مستقل از جامعه نیست، بلکه توسط انتخاب‌های اجتماعی شکل می‌گیرد. این گروه «عادی» از کارگران نشان دادند که چگونه می‌توان یک اقتصاد دموکراتیک ایجاد کرد. در نهایت، این خودِ آن‌ها هستند که دانش عملی مورد نیاز برای توسعه فناوری را در اختیار دارند.

• منطقه جغرافیایی: بریتانیا
• دوران: ۲۰۰۰-۱۹۶۰: کنترل کارگران در برابر تجدید ساختار سرمایه‌داری
• موضوع: تولید سودمند اجتماعی

What if the workers were in control? | workerscontrol.net